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前日小米正式登陆港交所上市，近4000亿港元的市值引发广泛关注。创立仅8年的小米，其逆势崛起不仅仅是资本圈盛事，也是整个手机行业的标志性事件，这对国内服饰行业同样将带来启发。
无论是手机业，还是服饰行业，创新能力一度是中国企业的短板，国内品牌都免不了被国外同行质疑。不过短短几年来，小米已向市场证明价值，成为一种全新商业逻辑和边界突破的代表。
小米老板雷军表示，从诞生的第一天起，公司每一寸血管里都流淌着创新的血液。但真正的创新从来不是轻轻松松得来的。没有不需要巨大付出的创新，也没有不经历无数挫折的创新，更没有不承受误解甚至非议的创新。
从这番话来看，小米的目标是苹果这类以创新为核心竞争力的全球科技公司，通过硬件+新零售+互联网的多元化商业模式，还有极高的性价比征服消费者心智。在此之前，传统商业逻辑只能通过技术和品牌拼杀，从某种意义上说，小米的出现代表着科技品牌离消费者更近了一些。
随着中国服饰制造和零售正在逐渐崛起，陆续出现超过100亿营业额的服饰集团，但目前，市场上显然还未出现国内服饰版的“小米”。
分析小米的商业逻辑，我们发现其对国内服饰行业的启发主要有三点：粉丝经济、高商业效率和提供性价比高的产品，在服饰行业则意味着更丰富的款式，更低价，更新快，最大限度满足消费者的需求。
商业效率低下将会被淘汰
雷军指出中国商业核心问题是效率低下。他不认为中国人缺少工匠精神，也不缺少创新精神，更不认为中国人不能把东西做好。但商业效率低下的时候，为了把产品价钱做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的时候就成了山寨。他认为，不能改善品质，不能改善效率，不能改善设计的公司，全部会被淘汰。
在供应链上，小米一直秉持“便宜要好货”的策略。虽然服饰和手机行业不尽相同，但这对服饰行业同样适用。
雷军也举例男士衬衣，最贵的生产成本只有120块钱，最便宜的是15块钱，但品牌进商场的时候卖的都是1500块起。越来越多消费者认识到，他们购买的东西其实成本是非常低的，这将严重影响大家的幸福感。遗憾的是好像每个人都不挣钱，一个十块钱的东西卖给消费者几百、上千块钱，最后却没有人挣钱。问题就出在每一个环节的效率低下，看着加了十几二十几倍的价钱，消费者不买单，进商场的人少了，买的东西少了，摊销不掉，每一层都不挣钱，就要求定更高的价钱，结果就成了死循环。
商业效率低下在服饰行业体现为高库存，这通常也是国内服饰企业最棘手的问题。
在存货和供应链管理上，小米借鉴了戴尔模式的供应链管理，力图实现零库存，按需定制。而以美特斯邦威、、安踏等国内服装品牌为代表，中国服装品牌的发迹模式是“明星代言人+中央台广告+代理商销售渠道”，比拼的是谁的声音大、谁的渠道能力强。2011年到2012年间，高库存、零售疲软重创中国服装产业，国内服饰企业业绩几乎都陷入困境。
佐丹奴、班尼路以及堡狮龙曾经并称为时尚服装的三巨头，也比不少国际品牌更早进入中国内地市场，但如今没有一个品牌的日子是好过。 为了转型，国内品牌纷纷号称引入了 Zara 的模式。
美特斯邦威创始人周建成早年创立子品牌Me&City时，就想效仿Zara的供应链，甚至深入其代工厂做调查，但是这个品牌最终没能如愿做大。
这家红极一时的服饰企业在2014年因库存压力被迫关闭了近800家门店。仅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%净利润增长的2011年，同年一季度末的存货超过30亿元，较2010年底增加了6亿元。 供应链体系对于品牌的利润起着决定性作用。周建成曾拿美邦与国外快时尚做比较：“它们有些产品和美邦价格一样，美邦没钱赚，但它们却还有利润，这是供应链做得好。”
值得关注的是，海澜之家意识到了“快”的重要性，去年8月，海澜之家宣布1亿入股号称“中国Zara“的UR。
区别于其他国内本土女装品牌 ，UR的创始人李明光公开表示自己就是“Zara的学生”，从一开始就将UR按照Zara的模式来经营。与、MUJI等标准化程度较高的快时尚相比，UR更加重视快速供应链的基础上来融合当季的潮流趋势。 “我的核心竞争力在于品牌与品牌美学的打造能力，这也是UR的核心竞争力。”李明光早前接受媒体采访时强调。现在UR将以每年60至100家店铺的速度保持增幅，预计2020年国内外门店数量将超过400家，营业规模超过100亿。
不过，对于这家正在快速成长的服装品牌来说，面对如何成为“中国的Zara”这个问题之前，它还需要解决一个问题： 中国服装品牌在迈过100亿元营收这道坎之后，就会进入实体店的天花板。
分销模式是商业效率的重要影响因素。小米的销售方式也与传统手机厂商不同，以电商渠道为主。一方面小米不断挖掘供应链上的优质单品，一方面只要稍微改装一下，就会变成一个现金流产品，每年产生上亿的销量。
据锌财经早前报道，小米直接对接了用户和供应商，根据用户的反馈，直接将要求传递到代工工厂，在减少了代理商和中间流转环节之后，也有效的避开了传统模式的“牛鞭效应”。
如今过多实体店已经成了传统零售的包袱，连Zara母公司Inditex集团开始将电商市场视为新的转机。中国不断跃进的互联网技术和电商市场实际上为国内服饰品牌带来新的机遇。
去年9月，海澜之家曾与阿里巴巴签订协议，签署战略合作协议，双方的战略合作将成为公司在中国乃至全球业务最重要的和可持续的销量与利润增长引擎。
不过今年1月，海澜之家转投腾讯，获腾讯25亿元投资，还有传闻京东和唯品会将继续跟投。早前美团外卖也宣布将与海澜之家开展合作，由美团外卖人员前往海澜之家线下门店拿货，承诺一小时送达用户。
值得关注的是，也在去年9月宣布与阿里巴巴达成新零售合作，目标年销售额在3年内突破200亿。
有业界人士指出，腾讯和阿里巴巴分别入股两大服饰巨头，对于双方而言战略层面的意义都大于财务层面。这不仅意味着腾讯和阿里巴巴卡位战渗透进服饰领域，对服饰品牌来说，可以效仿小米模式，借助互联网资源加速增长的市场机遇。
上述两大服饰品牌不仅通过电商平台提高渠道分销效率，另一方面也受到目前中国市场仍然缺乏依托大数据对销售进行预测的技术影响。国内科技公司原本具有数据跟踪技术，但是品牌目前还没有抓住这一优势，而Zara和均已开始新一轮创新技术布局，开展更加精准的零售预测。
粉丝经济
在小米之前，国内少有借助粉丝经济做大的手机品牌。在把用户瞄准发烧友极客之后，小米培养出一批铁杆粉丝，以此为中心不断扩充粉丝群体，把雪球滚大。除了手机零售商，小米同样充当了自己的营销公司。在这个过程中，雷军本人担当了原本位于品牌与消费者中间的意见领袖角色，大大拉近了品牌与消费者的距离。
目前，国内服饰企业似乎还未出现雷军这样具有“克里斯玛”影响力的领军人物，不过粉丝经济的苗头已经显露。
最接近小米式品牌信仰的或许是正在迈向时尚化的，继上次在纽约时装周亮相后，该品牌又于上月底在2019春夏巴黎男装周期间发布新品，继续强调“中国李宁”这一核心主题。借助当前国货兴起和运动风潮两股趋势，以及李宁运动鞋在潮牌领域的热议，李宁精准捕捉到中国年轻人当前的消费心理。不同于其他品牌，真正具有体育精神和运动员基因的李宁在市场上具有足够的差异性，将品牌故事发展成优势，这也成为稳定的号召力来源。
据时尚头条网数据显示，去年集团收入增长10.7%至88.74亿元，整体毛利增加12.7%至41.8亿元;毛利率提升0.8个百分点至47.1%。同店销售方面，今年第一季李宁销售增长10%至20%，其中零售及批发渠道分别录得10%至20%及中单位数增长，电商更录得大幅增长30%至40%。
江南布衣也依靠忠实粉丝打下了扎实基础。江南布衣集团CFO Frank Zhu在接受时尚头条网专访时就表示，“忠实的粉丝就是JNBY最大的无形资产”。
目前，江南布衣集团在中国设计师品牌时装行业占最大的市场份额，其粉丝的忠诚度也超过其他国内女装品牌。
截止到去年底，集团线下渠道会员已超过 240 万，微信帐户订阅人数超过 190万，微博粉丝数逾 80 万个，天猫店铺关注粉丝数逾 230 万个。最近一年内活跃会员账户（任意连续 180 天内有2次及以上消费）数目逾29 万个，消费总额超过人民币5000元的会员账户数目逾 14 万个，其消费零售额达 16.7 亿元。2018 上半财年，来自会员所贡献的零售额占总销售额的67.4%，粉丝经济持续成为江南布衣业绩增长的主要推动力。
现在，江南布衣牢牢抓住设计师品牌粉丝群体，并且还在通过多品牌矩阵不断扩充这一群体规模，目前集团旗下已有8个品牌，包括女装 JNBY、男装 CROQUIS 速写、男装SAMO、时尚环保品牌REVERB、童装 jnby by JNBY 和 Pomme de terre 蓬马、高端女装less以及JNBYHOME。
据咨询公司早前的调查，中国主要的设计师品牌大约有三百个，前五名就占了30%的市场份额。而江南布衣排名第一，占总量的9.6%。集团创始人、董事主席及行政总裁吴健早前表示，集团不是靠开店推动增长，而是靠设计师品牌来推动。
随着追求生活品味的消费人群快速增长，对个性化和时尚产品的需求将不断上升，设计师品牌细分化市场的潜力巨大。尽管设计师品牌不是服饰市场的主流，但把握住这一细分品类的忠实粉丝群体能够为品牌带来持续稳定的增长。
国内最新推出的一批年轻化服饰品牌也嗅到了这一市场趋势。MO&Co.母公司EPO集团旗下Common nder等最新一批品牌都将社群文化的打造写入品牌的初始规划。同时明星、时尚博主等意见领袖（KOL）也成为中国服饰市场重要的媒介载体，目前越来越多国内品牌开始邀请KOL进行宣传和产品露出，不过将KOL粉丝群体变成品牌自身粉丝群体的转化率依然有待观察。
极高性价比的产品
虽然粉丝经济和新零售在小米的身上发挥了重要作用，但是当年中国最大垂直电商凡客的衰落也证明，产品依然是服饰品牌突出重围的关键。
从2007年创立到2009年这三年，平均增长达到29576%的凡客诚品似乎与小米的商业模式有几分类似。几十元一件T恤和球鞋，同样主打性价比。而且凡客也曾受益于名人效应，邀请李宇春、韩寒等名人为其背书，着实为凡客积累了一批粉丝。创始人陈年放话称，2011年凡客要卖出1亿件服装。
最终，过度自信的扩张和高库存拖垮凡客，证明了前文所述商业效率的重要性。最根本的，还是凡客对商业模式的重视超过了产品本身，而小米近几年来在产品上却取得了不小的进步。如今消费者想到小米，第一反应就是性价比极高的产品。
2011年，小米推出定价仅为1999元的M1手机，售价便宜，设计却十分亮眼。有分析认为小米抓住“通过另类极致的性价比快速打开市场”的开端。
品牌咨询公司Sleuth创始人兼首席执行官Shireen Jiwan则认为，在过去十年中，消费者爆发性的增长与长期冲动性购物令消费者的购物欲已接近饱和，面对货币通胀与房价的高涨，千禧一代更渴望的是价质优物美等性价比高的商品。
如此的定位，与服饰行业中的快时尚如出一辙。粉丝经济和商业效率固然重要，但是产品作为面对消费者的最后一个环节，是消费者最终是否决定购买的关键，而对产品差异性的打磨往往被品牌所忽略。
这恰恰是当前海澜之家、UR等有意成为中国版Zara的品牌弱点。特别是早前被称为“乡土Zara”的海澜之家，其“轻资产模式”使得产品设计成为短板。财报显示，集团研发投入总额占营收比例仅为约0.16%。
事实上，国内服饰品牌与Zara的差距不仅在于供应链，还有产品本身。虽然Zara以抄袭等快时尚陋习著称，但是时尚度却成为其在快时尚行业中一直难以被超越的核心竞争力。同样是对T台趋势的快速复制，Zara能够吸引更多对流行趋势敏感的消费者，背后是数据预测应用功劳。
当市场提供的产品丰富程度过高的时候，消费者只会选择某一个标准下的头部品牌。例如，在预算有限的前提下，当消费者希望购买时尚度较高的品牌，他们会选择Zara，而不是次要选择“中国版的Zara”。因此，对于主打平价产品的国内服饰品牌而言，他们的机会只能是将性价比做到极致，成为消费者的一种生活方式。优衣库的模式比较具有参考性。虽然时尚度不及Zara和H&M，但是对质量和性价比的重视已经令其通过差异性优势异军突起。
察觉到中端市场的拥挤后，其他国内服饰集团如、EPO集团都已经有向中高端上移的趋势。不过小米对消费者生活方式产品的全布局依然具有启示作用，现在一些服饰集团已经开始对生活方式品类进行布局，例如江南布衣就推出了自有家居品牌，海澜之家也推出海澜之家优选生活馆。
雷军说：“如果100年后人们评价小米，我希望他们认为小米最大的价值并不是卖出了多少设备，赚回了多少利润。而是我们改变了人们的生活，探索实践了商业的终结形态——与用户做朋友，实现商业价值与用户价值最大程度的统一。”
国内服饰目前还没有出现一个“小米”，或许正是因为缺乏“实现商业终结形态”的野心。打破跟随Zara的思维定势，建立全新的商业逻辑，才是新的出路。
来源：时尚头条网 作者：Drizzie |
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