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 俗话说，温饱思淫欲。在商业环境下，有个类似的说法，叫“代工厂赚钱了就想做品牌“。
你可能没听过这句话，也很正常，因为，这句话是我编的。
但是，话糙理不糙。中国自2001年加入WTO之后，很多赚外汇的工厂们在过去的20年里面赚的盆满钵满的同时，也开始不满足。
于是乎，这些年我们不断看到各种大小工厂，在给国内外客户代工生产的同时，开始发展起自有品牌业务。
一
工厂做自有品牌这个事，动机不尽相同。我个人归纳总结，大致有这几点原因。
人这种生物，赚钱了就空虚，总想法儿折腾自己。大型的工厂，绑定大品牌客户，俗称大B。每年订单稳中有升，账期稳定，躺着赚钱。工厂老板心有余、力也足，看着品牌客户赚着百分之五六七八十的毛利率，再对比自己代工百分之二三十的毛利率，心生羡慕。想着“老子也要做个品牌，流芳百世”。
居安思危，害怕被踹。商场上，确实没有绝对的朋友。工厂们尽管有着稳定的客户，看似互相依赖，但是，谁都不是不可替代。因此，为了抵御丢失To B业务订单这把悬在头上的剑，很多工厂老板不得不开拓自有品牌业务，内部业务相互平衡。
一代后继无人，二代不甘寂寞。管工厂、盯生产不是个容易的活儿，父辈能够打下稳定的代工江山，一来靠改革开放，二来确实也是能守得住寂寞。老一辈企业家天天抚摸的是大宗商品、打交道的是文化水平相对较低的工人，让从小“娇生惯养”、人均“海外留洋”的二代们再回去蹲工厂，也确实接受不了。
所以呢，比较好的一种方式就是，老子搞老子的工厂，儿子女儿去开拓品牌业务。这样，二代每天接触的还是同一阶层的人、交流也都在同一频道。每天品牌、定位、ROI、marh、元宇宙 and so on，自我感觉非常良好。
成败与否，重要，但也不是那么重要。
成了，公司增长第二曲线有了，顺利交班。败了，也积累了创业的经验。有的二代摸爬滚打成熟之后，也愿意干传统业务了，顺利交班。有的如果还是不愿意接班，合适的时候以合适的价格把公司卖掉，拿回来的现金做做投资，也挺香。
二
除了从代工业务向自有品牌业务延伸之外，本身就拥有生产能力的品牌商发展代工业务也并不少见。
品牌业务竞争相当惨烈，发展代工业务属于被逼无奈。尤其是从以前卖方市场发展起来的老品牌，当年物质缺乏，生产出来就能卖得掉。但现在成了买方市场。一旦品牌老化、产品研发落伍，品牌业务体量往下掉的可非一星半点儿。这种情况下，这些总产能远大于自有品牌产能需求的品牌就会考虑对外接单。毕竟，机器闲着也是闲着。
品牌业务仍是星辰大海，但时间上仍需假以时日。有些企业，业务发展的节奏和后端生产供应链的布局可能存在时间上的错配。
什么意思，举两个例子。
比如说，有些品牌的业务发展蒸蒸日上，但企业家所考虑的问题以及要做的布局是3-5年后的事情，因此，为了满足品牌3-5年后的生产需求，在当下的时点就要完成产能的规划和落地。
品牌目前的体量所需的产能可能是5，3-5年后需要的是10，那中间这5的gap企业就有可能会去对外接单来提升产能利用率，以及赚一点小钱。
再者，还有些品牌，企业家对公司未来的发展速度出现了错判，公司实际上未来能按照20%的速度去增长，但老板觉得能增长50%，产能也按照50%的增速来规划。这多设计出来的产能，为了不闲置，也有可能去对外接单。
毕竟，机器闲着也是闲着。
三
所以，出于各种原因，同时拥有代工业务和自有品牌业务的企业越来越多。
而对于这些企业来讲，如何平衡两边发展逻辑和特性完全不同业务，是创业者和企业家们长期思索的问题。
以上文所述的两种路径来看，从品牌业务到代工业务其实某种程度上是被动选择，但从代工业务到品牌业务，更多是主动选择。
所以，笔者在此主要想聊聊，从代工业务到发展品牌业务，这条路径下的一些观察和思考。
1. 为什么大部分代工企业做的自有品牌都并不成功？
首先，做品牌能成功，本身就是小概率事件。
做品牌，不仅需要自身的努力，天时、地利、人和缺一不可。所以，从宏观上来讲，不论是代工企业做品牌，还是轻资产创业做品牌，能成功的都是少数。
其次，代工业务和品牌业务的运营、发展逻辑迥异。
代工业务，初期拼的是生产、供应链的管理和运营效率，追求的是规模效应。后期拼的是研发能力，也就是能否从单纯的OEM进化成ODM，这样代工厂的附加值和下游客户的依赖程度都可以大幅提升。
而品牌业务，首先要研究的是市场趋势和消费者洞察，并以此为基础形成产品，最后要解决的是如何进行有效传播和触达消费者，并且形成复购。
由此可见，代工厂除了能把产品生产出来以外，在做什么产品、如何提炼产品卖点、如何进行传播、如何进行渠道建设、如何进行消费者沟通等方面并无先天优势，甚至可以说还有天然缺陷。毕竟，让一个已经形成思维惯性的人/团队来突破原有思维框架、进行创造性工作是一件极其困难的事情。
再次，代工业务不干赔本买卖，而品牌需要先投入后收获。
尤其是作为曾经“躺赚”的代工厂老板来讲，代工业务从来不干赔钱的事。尽管毛利、净利润低，但好在费用也低。花个几年时间吭哧吭哧啃下来一个大B客户，就可以“躺赚”很多年。每张订单少则几个点的毛利，多则十几个点的毛利，综合下来也有普遍也有3-10个点的净利率。还是那句话，代工厂胜在规模效应，靠的是积少成多。
而品牌业务，尤其是竞争相对激烈的美妆个护、食品饮料，上来不先砸个少则二三十个点、多则没有上限的市场营销费用和渠道铺设费用，根本一点水花都看不见。这对于单单盈利的代工厂老板来讲，实在肉疼。
但是，也确实有的老板非常有魄力，上来就下了狠心要“轰”一个品牌出来，但无奈于后续不懂市场化运作，上来的时候水花确实够大，但后续也就“石沉大海”了。
最后，事在人为。
如上文所讲，代工业务和品牌业务有着不同的运营逻辑，所以对于团队来讲，不论从人才背景、团队架构、激励机制甚至是工作地点和风格来讲，都需要有不同的要求。
代工，业务相对稳定、时间可预测性强，除了生产工人，员工主要是一些流程性的常规操作，工作时长普遍也接近于朝九晚五。
而品牌业务，犹如上场打仗，工作时长996乃至007，市场和消费者每天都在变化，对团队也在不断提出新的挑战。除此之外，品牌团队还需要跟市场保持相对较近的距离，对市场和消费者的变化以及新型的营销和运营打法要有很强的敏感度，因此，把品牌团队或者部分团队放在北上广深或者起码一线城市可能是个必选。
笔者也见过不少企业家把品牌业务团队和传统代工业务团队放在一起，甚至是同一办公室，这对于两块业务团队都会形成干扰和影响。品牌团队看着代工团队的同事每天五六点就溜达下班了，心里难免不平衡。更不要说很多品牌团队的薪资待遇可能也没有比代工团队要高多少，事多钱少，没人肯干。
还有些老板在启动品牌业务的时候，会把原来代工业务的老臣子直接指派过去，主要是出于信任。毕竟品牌业务可能花钱如流水，品牌做成做不成都是后话，但被人坑钱，这事儿老板肯定不干。但是，专业的人干专业的事儿。一个做品牌毫无经验的老人，本身学习成本就很高，learning curve也比较长，品牌做不成，也是大概率事件。
2. 从代工到品牌，有哪些关键成功因素？
先举几个笔者认为的从代工到品牌升级成功的案例：
科沃斯，从2013年代工业务收入占比70%，到2021年中报披露的自有品牌占比超过85%，并且成功推出了第二子品牌“添可”。
敏华控股，也就是大家所熟知的“芝华仕”沙发。自有品牌业务收入占比从2016年的35%提升到2021年的超过60%，在国内功能沙发市场的占有率超过50%，成为绝对龙头。
开润股份，也就是很多出差狗必备的“90分”行李箱的母公司。自有品牌业务收入占比从2015年的10%，提升到疫情前2019年的接近50%。
关键成功因素：
深刻的消费者洞察。以添可洗地机和芝华仕头等舱为例，二者都是切中了市场中未被满足的痛点而获得了成功。添可切中的是吸尘器扫地和拖地不能同时满足的痛点，芝华仕头等舱切中的是沙发功能性中能坐不能躺的痛点。
尽管两个品牌进入市场之前已经有竞争对手在做，但这些品牌并未发力，产品也不够完善，这就给了添可和芝华仕留下了机会。
技术壁垒。快消品行业由代工到品牌的成功案例极其少见的一个重要原因是，这个行业的技术壁垒相对来讲比较低，产品差异化少，除非可以像妙可蓝多一样打出新品类新赛道，否则做成品牌难度极大。
而类似科沃斯、添可这种在研发上能够形成技术壁垒的公司，在做自有品牌上会有相当的优势。这样的优势就可以形成产品和品牌的差异化，再辅以合适的营销打法、团队激励，品牌成功率大增。
合适的渠道战略以及善用流量洼地。科沃斯线上销售为主，线下体验为辅。添可主攻线上。芝华仕线下门店已经超过4000家。这些品牌都是选择了非常适合自己品牌和定位的渠道策略，因此实现了非常显著的收入提升。
对于90分来讲，在2015年小米渠道的红利期跟小米合作，在相对封闭的小米渠道以及小米生态链团队的帮助下提升2C的认知和能力，明显促进了90分后来在公域渠道的发展，也使其成为了不依附小米的品牌。
敢于投入。对于一个生产型企业来讲，芝华仕能在几年时间内开出两三千家门店，以及在线上和线下进行多种形式的媒体曝光，显示了敏华控股做品牌的决心。对于科沃斯来讲，相较于其竞争对手石头科技，最大的优势在于其营销能力。
从财务上来看，科沃斯比石头科技的销售费用率高10%左右，在扫地机器人市场渗透率仍只有5%～6%的情况下，敢于投入，提前占领品牌心智，也体现了科沃斯在做品牌上的魄力。
完全独立的团队和机制。以开润股份为例，为了做90分这个品牌，2015年跟小米成立了合资公司，团队、办公室、激励机制与工厂完全独立，互不干扰。
3. 代工业务和品牌业务如何平衡？
关于这个问题，可能每个老板都有自己不一样的理解。以及每个老板对风险的承受能力、野心、梦想也都完全不同。
所以，就笔者的感悟而言，在平衡代工和品牌业务的时候，这几点因素需要进行自我灵魂拷问。
代工业务基本盘稳吗？老板如果业务重心放在品牌业务上，代工团队和体系还能否保证业务持续赚钱，甚至实现不错的增长？
为什么想做品牌业务？是人云亦云同行都做，还是面子工程为了说出去好听？还是真心想做个品牌实现企业和企业家的价值？
您本身代工业务的竞争力足够强吗？有研发的能力吗？如果没有，就是纯粹赚点OEM的辛苦钱的话，您觉得您有能力和资本去做品牌吗？
确定做品牌业务之后，能够下决心持续投入和忍受可能的数年亏损吗？
您的学习能力和自我进化能力如何？能否在不断变化的市场中不断提升自己和团队，寻找机会，厚积薄发？
在研发出来有竞争力的产品时，是先提供给代工客户还是保留给品牌业务？给代工客户可能会被打造成爆款迅速起量赚钱，而给自有品牌的话则有利于形成品牌差异化，但也可能会存在市场不买单的情况。这时老板应该如何抉择？
老板们面对两块业务发生冲突的时候总会需要作出判断，毕竟手心手背都是肉。但总而言之，问题都是关于短期利益和长期利益，以及对自我和市场的认知是否客观而产生的。
如果想明白了，自身能力也够，那我们作为消费者和投资人都很乐意看到新品牌的产生。
如果没想明白，专心把代工、生产业务做透，做成富士康、、思摩尔一样的超级代工厂也没啥不好。
四、总结
代工业务的好处，显而易见，赔本买卖不做、单单赚钱、现金流稳定。坏处是不性感、增长慢、老板没有成就感。
品牌业务的好处，也不必多说，做好了是星辰大海、成就感爆棚。但坏处是不确定性强、失败率高、大概率是先苦后甜、需要时间、需要积累。
所有事情都有AB面，没有最优解。
代工，还是品牌，还是“两手都要硬”？
事在人为，让企业家们给出他们自己的答案吧。 |
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